傳統的企業財務管理主要關注資產賬面價值，注重利潤考核，忽視企業長期盈利能力和資金機會成本 。從價值管理角度，企業價值等于未來現金流量的折現值，取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現代企業管理方式，價值管理一方面要考慮取得資產收益的時間因素，體現企業潛在獲利能力；另一方面要考慮資金機會成本及風險因素，從而統籌安排企業發展規劃，合理選擇投資方案，有效安排資金籌措，科學制定與價值增長配套的績效激勵政策和管理配套措施 。價值管理主要特征如下。
1.1價值管理的重點是現金流管理
與傳統的利潤管理不同，價值管理更關注企業未來現金流的創造能力。現代企業價值評估理論認為，公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長等會計指標更為重要的決定因素，公司價值不取決于當前的財務賬面值，而取決于目標公司未來創造現金流的能力。現金流量是公司當前年度現金流出和現金流入的資金收付數量，代表著企業實際可支配現金數量的變化，本質上是投資者可獲得的貨幣化投資價值。現金流量管理是現代企業管理的一項重要職能，健全的現金流量管理體制是保障企業盈利能力和資金實力的重要保障。
1.2價值管理的難點是價值驅動因素管理
價值驅動因素是影響企業價值創造的關鍵變量，是決定企業未來走向的決定性因素，對企業未來經營活動具有重大影響。根據阿爾弗雷德·拉帕波特價值管理模式，影響企業價值的驅動因素包括現金流量和資本成本兩大類，具體指標包括銷售增長率、市場占有率、庫存周轉率、現金成本、凈利潤率、現金流量和加權平均資本成本等。價值驅動因素存在于企業生產經營的各個方面，涉及研發、生產、銷售等各個領域。企業價值管理的難點在于，把握當前及未來潛在的價值驅動因素，制定管理決策采用適當措施，有效提升企業價值。
1.3價值管理的核心是過程管理
價值管理的核心是將職能管理模式轉變為過程管理模式 。傳統職能管理模式的重心在資源審批前端，中間及末端管理薄弱或缺位，難以調動企業資源形成核心競爭力。價值管理的決策重心在于過程管理，包括戰略、組織、計劃、控制、評價及實施等全過程。公司運用價值管理方式進行戰略和日常經營決策，圍繞戰略實施及業績實現進行動態資源配置從而提升企業核心競爭力。
1.4價值管理的本質是人的管理
企業價值的實現依賴人的創造力和勞動付出，高素質和高技能人才是企業核心競爭力的不竭源泉。只有充分發揮人的主觀能動性，才能調動公司各項資源，并將其轉化為提升公司價值的各項行動。在企業實施價值管理過程中，各項管理活動需要根據價值驅動因素分解為具體工作，最終落實到各個職能部門、項目組和個人。成功的價值管理行動需要充分調動所有成員的主觀能動性，通過企業文化和業績考核提升團隊合作效率，實現企業的價值創造。
2.價值管理研究發展狀況
企業管理發展歷程大致分為 3 個階段：一是 19 世紀末至 20 世紀初，從古典管理理論過渡到科學管理階段；二是 20 世紀 80 年代，以豐田汽車為樣本的精益管理階段；三是 20 世紀末，以價值鏈管理為核心的企業價值管理階段。盡管學術界對企業價值管理有不同闡述，但從本質上來看，價值管理是協助企業整合各類資源實現價值最大化的方法和工具，通過調整企業發展戰略，實施價值驅動因素分析和流程再造，充分發揮現有資源潛力，實現價值目標預測、驅動因素分析、價值評估和問題處理的閉環循環管理。價值管理的最終目標是追求企業利益相關方的價值最大化，實現股東價值最大化。
2.1國外研究綜述
1958 年 6 月，米勒教授與莫迪格萊尼對企業價值、資本成本等問題進行了科學分析 , 提出企業的價值與資本結構無關，而與企業自身創造現金流的能力相關 。通過投資決策的合理化，企業可以創造理想的經營活動現金流量，實現公司價值最大化。1969 年，經濟學家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”，即托賓 Q 值等于企業市場價值與企業財產價值的比值。由于托賓 Q 值具有區分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，被廣泛應用于企業價值的研究。20 世紀 90 年代，湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發表《價值評估：企業價值的衡量和管理》，闡述價值創造的基本原理，分析企業價值創造的驅動因素和擴大企業價值的方法，探討企業折現現金流量評估模型和經濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創造股東價值》的著作中提出價值管理原則，證實了競爭戰略和股東價值存在直接聯系，提出價值管理的核心是將價值創造的原則轉化為具體的價值管理實踐。
2.2國內研究綜述
我國在企業價值評估研究領域起步較晚，直到 20世紀 90 年代末，價值管理理論才被引入我國。我國學者對該領域的研究，大多是在國外理論和方法研究的基礎上進行整合創新，探索適應我國企業特點的價值管理。1995 年，楊忠直以案例研究的方式探討了資產評估的理論并建立了資產收益模型，然而并未對企業估值做進一步研究 。2000 年，汪平對價值管理三大驅動因素現金流、預算控制和資本成本進行研究 。2001 年，李麟和李驥兩位學者將企業管理機制、競爭優勢和企業價值進行結合研究 。2002 年，張振川探討了企業風險體系對企業價值貢獻的影響，并初步建立了始于戰略決策、終于業績考評的風險管理體系。2005 年，陳華敏指出必須強調企業因果價值體系的價值動因分析。李東、王翔等構建了企業價值戰略的 3個緯度，即獨特性資源開發策略、價值動力系統優化策略和價值形象資源開發策略 。何瑛提出以價值管理的理念整合企業各項管理實踐的全套管理系統。即通過有效的投資決策和實施來增加現金流量，通過合理的融資決策來降低資金成本，以完善公司治理制度、強化客戶關系管理優化組織與流程管理，加強風險管理作為保障，形成由戰略管理、績效管理和預算管理三者構成的閉環反饋循環系統。
3.我國石油企業實施價值管理現狀
我國石油企業實施價值管理始于 21 世紀之初，有的企業應用麥肯錫咨詢公司設計的模型及方法，開展油氣主營業務的價值評估和價值管理框架設計，但是應用效果和作用有限。目前，雖然有的企業在業績考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價值類指標，但無論是權重設計、績效考核和指標管理仍處于初步應用階段，我國石油企業距卓越價值管理企業標準還有較大距離，在價值管理實際應用過程中存在一些突出問題。
3.1企業對價值管理的戰略意義理解不足
我國石油企業實施價值管理以來，引入了 EVA 等考核指標，并將其考核權重放在突出位置。2014 年 1月 20 日，國資委下達《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，要求中央企業將價值理念全面融入現有經營管理體系，將價值管理制度化、工具化和信息化。價值管理要求用價值創造的思維和資本成本理念去調整和完善現有管理體系，使價值管理融入企業經營管理過程中，實現戰略、計劃、預算、考核和激勵緊密圍繞價值主線一體化運行。盡管國資委新的管理方式引起石油企業高度重視，但大多數企業領導及員工對價值管理的理解依然停留在考核層面，未能上升到管理工具層面。企業日常投資管理和經營決策依然是重規模、重利潤，對價值管理缺乏清晰而深刻的認識。有的高級管理人員甚至認為國資委的價值管理與企業管理體系存在沖突，缺乏對企業價值管理工作的戰略眼光和長遠認識。
3.2價值管理工具開發與信息化水平不高
國資委在中央企業價值管理體系建設中明確要求建立和完善價值診斷體系和指標監控體系。目前，我國石油企業在價值驅動因素分析、跟蹤、監控及管理方面，尚未實現規范化和信息化，跟蹤監測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司（簡稱中國海油）建立了資產組合財務績效預測模型，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）也建立了海外油氣項目價值評估模型等價值管理工具，但均未實現線上管理和動態監控，管理工具應用價值和作用有限。在價值管理過程中，為價值管理提供實時驗證的信息系統是價值管理成功的關鍵。利用信息系統采用現金流法對項目未來價值進行動態監控，能夠全面反映企業實際價值和發展潛力，對提高管理者資產優化管理和決策、最大化企業價值具有重大戰略意義。
3.3現有預算管理體系突出財務而非價值
我國石油企業大多具有國企背景，需要承擔較多社會責任。企業總體資產和人數規模較大，下屬企業層級較多，價值鏈條長。從現有資金預算管理體系來看，我國石油企業預算管理重點突出財務預算而非價值預算，對國資委所要求的價值管理提升，多數石油企業僅落實在指標考核階段，并未實現真正意義上的全面價值管理。財務預算的弊端在于“資源限定”式思維，企業投資決策和戰略實施大多依賴現有資源數量多少，未能從價值增長角度考慮企業長遠發展。這種計劃體制下的資金管理方式，過度依賴集團上層的資源分配，容易導致信息失真，脫離市場錯失良機，難以真正起到計劃和控制的作用，與建設國際化大型石油公司的目標還存在較大的差距。
3.4現有業績考核體系突出利潤而非企業價值
我國石油企業現有考核體系仍然以利潤為考核重心，而非 EVA 等價值類指標，難以反映企業長遠發展潛力。企業利潤無法反映企業真實的資金成本，自有資金部分由于不需要財務費用，財務做賬視為零成本。但企業自有資金通過投資回報轉化而得，往往資金成本高于債務資金利息。以利潤為中心的業績評價體系，忽視現有資源利用成本，易導致過度投資和過度生產，往往造成企業投資回報率較低。以利潤為中心進行考核，容易導致企業的短期行為，企業領導為了應付考核往往通過少提折舊、成本跨年分攤等方式做大利潤，損害了企業長期發展潛力和市場價值。由于這種考核方式只關心營業收入和利潤的增長，不關注企業現金流，會導致現金流不足， 影響企業整體盈利能力和抗風險能力，不利于企業長期可持續發展。
4.提升我國石油企業價值管理對策及建議
我國石油企業實施價值管理，需要改變以利潤為中心的管理方式，向以價值為中心的管理方式轉變，加快推進財務工作從價值核算向價值管理轉型。公司管理要實現流程重組，提升價值管理水平，更好地對公司整體戰略和日常業務決策發揮支持職能。
4.1加強頂層設計，實施“一組三會”式企業價值管理
現有的石油企業組織管理模式，在集團層面，各業務部門按職能分工，單獨開展降本增效等價值提升活動；在專業公司層面，各專業公司分別開展各自生產領域的價值提升。集團公司應對各部門與單位統籌安排，制定價值提升總體方案和行動計劃。建議石油公司頂層設立統一指揮和管控的價值管理領導小組，由董事長或總經理任組長，公司高級管理成員參加。主要負責公司整體價值管理體系的制定和完善，設計價值管理的總體原則和方案。建議價值管理委員會下設 3 個專項管理委員會，由價值評估委員會、投資決策委員會和風險管理委員會組成。價值評估委員會主要負責價值測算和滾動監測、市值管理和價值驅動因素管理等；投資決策委員會主要負責項目審批、股權重組和資源配置管理等；風險管理委員會主要負責政策和市場環境分析、風險點控制管理以及風險防控、考核與監督管理等。
4.2利用“互聯網+“信息技術，實現業務流程再造
實施企業價值管理，應充分利用專家資源，整合全業務范圍的投資決策和生產運營數據，開展投資決策線上平臺數據管理。為此，需簡化審批流程和授權體系，實施線上業務流程再造。具體包括：清理不創造價值的管理流程和審批環節，實施“工單化”線上處理，解決報告遞送效率低下的問題；加強審批流程標準化、結構化、規范化，提高審批效率和質量；利用互聯網技術和手機線上辦公功能，開發具有石油企業特色的線上審批管理；利用大數據分析和知識管理等技術，實現公司實時信息共享和基于不同權限的信息推送功能，提高辦公效率和質量。
4.3重視專業服務，提高全業務鏈資源配置質量和效率
石油企業創造價值貫穿于價值鏈條上的所有生產經營活動，主要包括勘探、建設和生產、油氣集輸和儲運、煉化和銷售和專業服務 。專業服務屬于輔助生產活動，如咨詢和研發、人力資源管理以及綜合后勤支持保障等。目前，專業服務在石油價值鏈條上所占比重不大，隨著外部營商環境的變化和技術更新，專業服務的市場潛力越來越大。專業服務是國際大型石油公司價值轉移和品牌價值提升的重要砝碼，美國頁巖革命的巨大成功主要得益于一些私營石油公司，這類公司長期堅持研發和技術革新投入，取得技術突破，使美國油氣行業全面復蘇、價值提升。可見，專業服務雖不是石油企業的主營業務，但可以成為提升品牌知名度、管理水平和整體價值的重要突破口。加大對專業服務領域的資源配置力度，也是快速提升我國石油企業國際市場競爭力的一個關鍵。
4.4以價值管理為導向，構建全面預算管理體系
全面預算管理將企業規劃、計劃、預算和考核緊密聯系在一起，是現代企業提高管理質量和水平的重要手段。全面預算管理是將事前評估、事中控制和事后評價整合為一體的全過程管理互動，貫穿于項目全生命周期。石油企業應建立并完善以市場為導向預算管理制度，將預算管理與戰略規劃和業績考核掛鉤，合理引導資源配置，優化投資結構和業務發展方向。建立預算管控評價體系，加強全生命周期、全過程預算管理，做好預算執行偏離度控制，適時調整業務發展和資源配置方向，確保公司價值最大化。石油企業應加強關鍵價值驅動因素分析和風險點控制，在編制和實施滾動預算、年度預算等過程中，將公司關鍵指標落實到具體預算執行方案中，通過事中和事后評價實施預算考核，達到激勵和約束的作用，保障企業價值最大化。
4.5多渠道拓寬人才激勵機制，提高企業可持續發展發展水平
我國石油企業由于特殊的社會背景，不能完全按照國際化能源公司的薪酬體系制定員工薪酬，要做好高層次人才的引入和現有優秀人才的價值創造，需要實施適合國情和企業現實的人才激勵機制。因此建立差異化、多樣化的人才激勵模式，對充分發揮人才潛力、提高企業競爭力尤為重要。企業建立對新老員工制定差異化的考核標準，總體原則應最大化人力資本價值，以價值貢獻量化員工績效并提高考核透明度。對境外企業員工和涉外事務人員，應制定差異化的工資體系。對特殊崗位人員如設計、研發等，應設定與其價值創造相應的薪酬體系和獎勵標準。除了制定以人才資本價值實現為導向的分配激勵機制，企業還應通過文化養成和制度激勵，充分調動員工的自信心和滿足感，激發人才工作熱情，倡導奉獻石油的價值觀。
5.結束語
石油行業具有專業技術復雜、地緣政治不確定性高、國際油價波動性較大、市場風險較高等特點。我國石油企業對價值管理戰略意義要有一個清晰而深刻的認識，實施價值管理必須做好組織、體制機制及文化保障。價值管理是企業的全員系統性行動，需要組建一支專業性的價值管理隊伍，在集團層面、專業板塊公司和地區公
司均需成立價值管理中心。公司授予價值管理中心生產決策、技術研發、內部考核等話語權，通過對標國際石油公司，促使企業從以利潤為中心的管理方式向以價值為中心的管理方式轉變。價值管理需要變革企業文化，形成以價值最大化為目標的企業文化是價值管理的重要前提。實施價值管理的目的在于提升生產力，完美無瑕的價值管理方案及評估模型并不存在，需要企業在價值管理的實踐中不斷完善提高。
